Лидерство будущего: что может рассказать Facebook

Лидерство будущего: что может рассказать Facebook

Facebook — первая «миллениальная» компания, вошедшая в перечень Fortune 500. Сейчас в ней работают 5300 человек, большинству из которых еще нет и 30-ти. По словам Билла Маклоухона, умудренным опытом руководителям подразделения развития лидерства, «Facebook присущ иерархический и должностной нигилизм». Как же эта компания подходит к становлению своих лидеров? Об этом Маклоухон рассказал в интервью management-issues.

— Принято считать, что молодые «технари» из Кремниевой долины не слишком стремятся прислушиваться к мнению опытных управленцев. Действительно ли это так?

Когда-то, глядя на ребят-инженеров с высоты своих 56-ти лет, я думал: «Ничего-ничего, скоро «получите в лоб» — жизнь покажет вам, что такое реальной мир». Однако вскоре я понял: но они и так уже находятся в реальном мире — в мире, который собственноручно создают. Он и будет определять, каким будет корпоративная среда будущего. Скажем так — это мало похоже на то, к чему я привык. Но молодые люди, достигающие высокой профессиональной планки, вызывают у меня невероятное восхищение. Ежедневно мне приходится выступать в роли наставника индивидов, большинство из которых могли бы быть моими детьми.

В целом, наш подход к лидерскому развитию базируется на осознании факта: мы инженерная компания, которую возглавляют и которой управляют представители поколения «Y». Нам не подходит традиционная модель управленческих компетенций. Суть компании формируют ее инженерно-«миллениальные» корни.

— А как это влияет на ваши подходы к лидерскому развитию?

Само инженерное образование включает развитие скептицизма. Так что не удивительно, что Facebook насквозь пропитана скепсисом. Любителям просто поболтать здесь сразу же закрывают рот. Ключевой вопрос здесь — «работает ли это?». Повсюду плакаты типа: «Двигайся быстро и ломай», «Сделано лучше, чем в совершенстве».

— Как Вы убеждаете «технарей» в необходимости освоения «мягких» навыков?

Честно говоря, уже давно мне не приходилось кого-то убеждать в том, что навыки взаимодействия с людьми — это важно. Потому что это и так всем понятно. Наша компания «плоская» по структуре и меритократическая по сути. Поэтому, если вы не способны убеждать и вдохновлять людей, вам вряд ли удастся что-то сделать. Вы не можете обратиться к боссу с просьбой передать какие-то распоряжения. Придется самому продумать, как вы будете достигать цели без какой-либо поддержки сверху. Поэтому почти все в Facebook на подсознательном уровне понимают без навыков межличностного взаимодействия им ни шагу не ступить.

— 70% пользователей Facebook находятся за пределами Северной Америки. Как глобальное присутствие компании влияет на формировании ее кадрового состава?

Доля пользователей из других регионов мира неуклонно растет. Можно ожидать, что когда численность нашей потребительской базы достигнет отметки 2 и 3 млрд., большинство наших пользователей будут представлять развивающиеся страны.

Уже сейчас команды, которые мы формируем в наших стратегических «узлах», отражают культурное многообразие регионов. В основном, в них работают местные специалисты, а отдельные выходцы из других стран появляются только, если возникает потребность в специалистах определенного узкого направления.

Штаб-квартира Facebook все еще находится в Менло-Парк, но мы думаем над тем, как избежать однонаправленности взаимодействия между нами и глобальными регионами. У нас разрабатываются способы обеспечения движения информации, стратегии и управленческих кадров одновременно в обоих направлениях. Скажем, руководитель функционального направления может физически находиться в Мумбаи и оттуда управлять командой, разбросанной по всему миру, в частности, специалистами в Менло-Парк.

— Как Вы сказали выше, среди главных признаков культуры Facebook — неприятие иерархии и неравенства статусов, скорость, желание рисковать. Но эти ценности противоречат особенностям культур многих развивающихся стран. Как такой фактор влияет на вашу систему лидерского развития?

Бесспорно, мы хорошо понимаем, что это представляет собой проблему. Мы уже ее наблюдаем на примере некоторых наших команд. Поэтому мы стараемся находить людей, которые бы одинаково хорошо себя чувствовали в культуре как своей страны, так и Facebook. Если нам не удастся навести мосты между двумя культурами, то просто не сможем полноценно работать. Ведь мы перестанем быть Facebook, если отступим от своих основных ценностей. Поэтому один из наших главных приоритетов на следующий год — поиск ответа на вопрос: как мы будем формировать высокоэффективные команды, которые, используя культурное многообразие, в еще большей степени будут влиять на современный мир.

По материалам www.management-issues.com

Ключевые слова:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *