Не ищите совершенства ни в бизнесе, ни в жизни

Не ищите совершенства ни в бизнесе, ни в жизни

Не превращается ли иногда покупка какой-то банальной вещи в бесконечные поиски неизвестно чего, что в итоге оборачивается испорченным настроением, сломанными планами или даже испорченными отношениями?

Вот знакомая многим ситуация, которую описывает Винсент Мак, преподаватель бизнес-школы Judge Кембриджского университета. Вы вместе с партнером кружите по незнакомому городу в поиске заведения, где можно было бы пообедать, но договориться вам очень трудно. И вот, наконец, вы нашли ресторан, который удовлетворяет вас обоих. К сожалению, поздно, все занято. Поэтому измученные, голодные, готовые испепелить друг друга, вы отправляетесь в любое кафе.

Это пример явления, которое Винсент Мак называет «избыточностью поиска». В приведенном выше примере лучшим решением было бы быстро выбрать заведение, которое по крайней мере не вызвало бы негатива у вас обоих сразу, а не застревать в бесплодных поисках того, что бы нравилось и вам, и вашему партнеру.

В исследовании, опубликованном в издании Organizational Behavior and Human Processes, Мак и двое его коллег утверждают, что избыточность поиска является ситуацией, равно типичной, — как для бизнеса, так и для семейной жизни. Среди ее самых ярких иллюстраций — оценки кандидата на работу в компании. Если в этом процессе задействованы два менеджера, они будут искать в человеке качества, которые бы устраивали их обоих, а потому с головой поглотятся в изучение бесконечных списков претендентов. Это продлится до тех пор, пока не найдется приемлемый для двух сторон специалист. И вновь может быть поздно — «идеальный» кандидат уже работает в другой фирме. Правда, есть альтернатива: можно взять на работу человека, «идеального» в понимании одного из менеджеров. Впрочем, так или иначе, но после слишком затянутого процесса поиска два коллеги будут смотреть друг на друга, как супруги, которые перессорились после очередного шопинга.

Как считают авторы материала, в такой ситуации лучше всего как можно быстрее нанять кандидата, который бы был приемлемым для обоих руководителей. Исследователи сделали этот вывод, применив метод обратной индукции — сложную математическую модель, используемую в теории игр. Если брать упрощенно: это означает проведение анализа в обратном направлении — отталкиваясь от желаемого результата с целью поиска оптимальной стратегии его достижения. Особенно актуален такой подход для компаний, где в принятии кадровых решений участвуют много людей. В конце концов, — рассуждает Мак, в большинстве случаев понятие «идеальный кандидат» — это что-то эфемерное, оторванное от реальности; а чем дольше продолжаются поиски – тем более напряженными становятся отношения менеджеров, каждый из которых отстаивает свою точку зрения.

Согласно мнениям экспертов, следствием достижения компромиссов является процесс ферментации взаимных обид, что в длительной перспективе приносит компаниям крайне нежелательные плоды. Более того, достигать, пусть и шатких, но все же компромиссов, становится все труднее. Потому что сегодняшние менеджеры в основном осуществляют поиск самостоятельно, сидя перед монитором. Поэтому возрастает вероятность того, что еще до этапа принятия решения в их воображении сформируется образ желаемого для них кандидата.

Будет гораздо продуктивнее, если менеджеры начнут сотрудничать еще на первых этапах поиска кандидатов и открыто выяснят между собой, какой компромисс мог бы стать для них приемлемым, — считает Мак. Однако это не так уж и просто реализовать. Первой проблемой (которые признают и сами авторы) является то, что ни одна математическая модель не учитывает того, что потребности какого-то одного менеджера могут быть большими, чем его коллег. Например, руководителя стратегически важного подразделения или структуры, находящейся в кризисном состоянии, «просто приемлемый кандидат» может не устроить — скорее всего, он будет стремиться найти высокопрофессионального специалиста в определенной узкой сфере деятельности.

Второй проблемой является синдром группового мышления. Человек, который проводит собственные поиски и делает выводы, работая отдельно от других, с большей вероятностью найдет интересные необычные решения. Зато, работая в группе, индивиды склонны проявлять нежелание высказывать мнения, противоречащие точки зрения большинства. Синдром группового мышления уже вызвал не одну катастрофу как в масштабах отдельных компаний, так и в масштабах целых государств.

Хотя вышеуказанные проблемы просто не возникнут в условиях, когда менеджеры принимают решения исключительно в интересах фирмы, игнорируя собственные потребности, но в реальном мире такое бывает редко, и изменить ситуацию с помощью теории игр или совершенных процедур пока нереально.

Ключевые слова:,

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *