Пэдди Бинг: Что является основой эффективного управления компанией

Пэдди Бинг: Что является основой эффективного управления компание

Пэдди Бинг, управляющий директор Asprey, британской ювелирной компании с 232-летней историей, объяснил в интервью The New York Times, что является основой эффективного лидерства (управления).

— Когда вы впервые возглавили команду?

В детстве я обожал спорт — стремился достичь в нем чего-то чрезвычайного. А учился я в небольшой школе, наверное, поэтому и смог войти в число лучших быстрее, чем если бы оказался в другом учреждении. В 13-летнем возрасте я уже был капитаном команды по крикету и, к тому же, возглавлял команду регбистов, а затем стал старостой школы. Такое развитие моей школьной «карьеры» дало мне веру в свои силы.

— А какие обязанности Вы выполняли в рамках своей первой лидерской роли?

Это была школа-интернат. Самым главным было обеспечить, чтобы все вовремя просыпались. Также приходилось подбадривать ребят, если они почему-то чувствовали себя несчастными или начинали скучать по дому.

— Ваша карьера в бизнесе началась с рекламы. Как Вам работалось в этой сфере?

Мне очень хотелось приблизиться к людям, которые принимают решения. Ведь кто не хочет подняться на уровень, на котором можно определять направление движения бизнеса? Однако я, хотя и занимал позицию аккаунт-директора, не имел никакого влияния на решение, которое принимал клиент. Выглядело так, что клиент всегда имел полномочия сказать «нет», но никогда — «да». Поэтому я решил оттуда уйти.

— В чем сущность управленческого успеха в Asprey?

Пусть очевидные истины воспринимаются как банальности, их невозможно опровергнуть. То, получите ли вы необходимый финансовый результат, зависит от того, насколько сильных людей вам удалось задействовать по абсолютно всем позициям.

— А как к этому можно прийти?

Частично ответ — в стратегии, к которой все чувствовали бы себя причастными. Персонал следует разместить так, чтобы максимально гармонизировать организационные цели всех уровней. Впрочем, люди также должны реально влиять на происходящее. Стратегия — это продукт командной работы. Не вижу никакого смысла в том, чтобы сидеть в своей «башне» и оттуда провозглашать стратегию. Другая сторона дела — в том, чтобы помочь подчиненным вводить стратегию. А для этого нужно принимать много быстрых решений, в первую очередь о том, как избегать «узких мест». Ведь именно они больше всего заставляют нервничать и разочаровывают людей в итоге, выбивая их из колеи.

— Возвращаясь к Вашей карьере, кого из своих бывших боссов Вы особенно цените? спрашивают на nytimes.com?

В общем, я имел двух таких боссов. Хотя вряд ли они догадываются о том, что я воспринимал их именно так. Один из них — Ральф Лорен. Мне посчастливилось работать непосредственно с ним в качестве директора по маркетингу. Он терпеть не мог всякие формальные исследования, возможно потому, что сам был совершенным исследователем. Всегда стремился узнать, что на самом деле люди думают о его компании, рекламе и коллекциях. Он просто шел в магазин и спрашивал персонал: «Как продается эта позиция? А почему эта продается плохо?» Конечно, не все были готовы сказать ему что-то вроде: «Знаете что — наша коллекция просто ужасная». Однако многие открыто говорили о том, что дела шли совсем не так хорошо, как казалось. Человек невероятно успешный — он постоянно устраивал себе очень жесткие самопроверки. И это впечатляет.

Также он любил говорить: «Друг, верь своей интуиции». Как выяснилось — удивительно ценный совет.

— А кто Ваш второй лучший босс?

Это — Найджел Богл, соучредитель Bartle Bogle Hegarty, рекламного агентства, ставшего для меня первым местом работы. Он научил меня проявлять скрупулезное внимание к мелочам. В своем руководстве аккаунт-менеджеров Богл описал, какой должна быть безупречная комната переговоров — карандаш с блокнотом, чай, кофе, включенные мониторы … Я это на всю жизнь запомнил.

— А как Вы подходите к найму?

Людей, которые сейчас со мной, я пригласил из других организаций, где работал раньше. Думаю, это мне очень помогло. Если же сейчас нужен специалист, и я лично не знаю человека, который подошел бы на эту роль, то обращаюсь к своей сети контактов. При всем уважении к рекрутинговым агентствам, я не пользуюсь их услугами.

— На что Вы в первую очередь обращаете внимание, когда оцениваете кандидата?

Мне нужен кто-то, кто должен иметь хорошо ощущение бренда, понимание — чего мы хотим достичь и одержимость стремлением создавать продукты высочайшего качества и предоставлять лучший сервис. И еще, большое значение имеют творческие способности и инновационность мышления. Мы — в бизнесе фамильных драгоценностей; продаем вещи, которые люди хотят передавать из поколения в поколение. Кроме всего, наш бренд британский по духу. Если же взять очевидные вещи, мне нужны интеллект, высокая энергичность и влюбленность в розничную торговлю.

— А какие вопросы любите задавать?

Какие бренды вам нравятся или куда бы вы пошли за покупками, если бы имели все деньги мира? Что делаете в выходные? Когда я работал в рекламном бизнесе, нас поощряли к тому, чтобы во время уикенда мы шли куда-то, где можно было бы получить какой-то новый опыт — в бар, театр, в кино … Ведь это само по себе также учебный процесс. Конечно, если люди женаты и имеют детей, они говорят, что проводят выходные с детьми. Тогда это нормально. Сейчас я отец — и делаю то же самое. Если вы хотите, чтобы люди впитали в себя бизнес роскоши, глубоко чувствовали его бренды, вам нужны гармонично развитые личности. Именно таких сотрудников я ищу — мне не нужны люди с односторонними интересами.

— На что у Вас никогда нет времени?

Нет времени на то, чтобы выслушивать чью-то ложь. Нет времени на общение с людьми, которые подвержены перепадам настроения, которые не в состоянии держать себя в руках и взрываются эмоциями. Предпочитаю взаимодействовать с теми, кому удается оставаться относительно спокойным в кризисных ситуациях.

— Какой личный опыт повлиял на Ваш управленческий стиль?

В начале 1990-х, когда я только начинал свою карьеру в рекламном агентстве, там была целая группа людей, которые работали на износ. Длительные часы на работе, зарплата, которая стояла на месте. При этом к нам абсолютно ничего, ни слова не доходило от топ-менеджеров. И, наконец, мы услышали: работа выполнена прекрасно. Это было невероятное ощущение — даже лучше, чем если бы нам объявили о повышении зарплаты. Для меня это был урок на всю жизнь. На самом деле очень важно сказать людям: «Вы выполнили свою работу очень хорошо».

— Как Вы это реализуете в Asprey?

В случае каждой успешной транзакции, я нахожу ответственных за нее людей и говорю им, какого впечатляющего результата они достигли. Также рассылаю всем сообщение с копией для их боссов, например, такого содержания — «Это просто невероятно». Наконец, это просто хороший тон. У меня есть настоящая потребность так поступать, а, кроме всего, это самая простая в мире вещь. К сожалению, в бизнесе все чаще забываем о том, что нам всем нужно знать: нас ценят. Потому что таковой является человеческая природа.

Ключевые слова:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *