Почему обратная связь не работает как следует

Почему обратная связь не работает как следуетОтвет в книге по бизнесу «Thanks for the Feedback». Очень часто обратная связь, которую использует большинство из нас ежедневно, не дает желаемых результатов. Почему это так и как сделать «фидбэк» по-настоящему эффективным? Этой теме посвящена книга «Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receving Feedback Well» («Спасибо за обратную связь. Искусство и наука правильного предоставления обратной связи…»).

Термин «обратная связь» обозначает влияние результатов функционирования системы на ее дальнейшую результативность. Это понятие вошло в речевой оборот во время Промышленной революции, а после Второй мировой войны, когда началось системное изучение сферы индустриальных отношений, оно стало привычным в корпоративном мире, где используется для описания процессов, происходящих после получения индивидами информации, призванной скорректировать их действия.

Очень быстро обратная связь была «канонизирована» как важнейший метод управления результативностью как отдельных людей, так и целых структур. Впрочем, несмотря на свою популярность, этот подход так и не превратился в «волшебный жезл» повышение эффективности, а скорее наоборот, стал предметом недоверия и источником опасений со стороны тех, кто попадал в зону его действия. В своей книге «Thanks for the Feedback» Шейла Хин и Дуглас Стоун , преподаватели Гарвардской школы права и авторы известного труда «Difficult Conversations» («Непростые разговоры»), написанной совместно с Брюсом Паттоном, отмечают, что 50% людей воспринимают итог оценки эффективности собственной деятельности (который практически сводится к обратной связи) как несправедливый или неточный, а более 60% руководителей считают, что их менеджерам хронически не хватает мужества для того, чтобы предоставлять честную обратную связь.

Другими словами, процесс предоставления обратной связи приводит к беспорядку, который отнюдь не способствует повышению результативности. Поэтому многие вздрагивают от одной только фразы: «Готовы ли вы выслушать обратную связь?».

Но все-таки, может ли обратная связь заработать нам на благо? Опираясь на данные многочисленных исследований, проводившихся, в частности, в рамках инициативы Harvard Negotiation Project, Стоун и Хин предлагают немало интересных методов и приемов, которые позволят нам эффективно воспринимать обратную связь, как пишет strategy-business.com.

Однако почему авторы фокусируются на восприятии «фидбэк», а не на его предоставлении? Как подчеркивают Стоун и Хин, именно получатели информации контролируют процесс оказания обратной связи, поскольку они решают, какие сведения и в каком объеме необходимо воспринять. Таким образом, исходя из такой динамики, не стоит тратить время на совершенствование навыков оказания «фидбэк». Вместо этого получателям обратной связи нужно улучшать свое умение выслушивать информацию, а также разграничивать, что в ней является полезным, а что — нет.

Для этого авторы предлагают обратить внимание на три триггера, которые препятствуют нам полноценно воспринимать «фидбэк». Так, действие «триггеров истины» нивелируется за счет нашего естественного желания отрицать любое замечание, что, как нам кажется, представляет нас в неправильном свете («Но я этого не делал!»). «Триггер отношений» заставляет нас быстро переключать внимание с самой информации на то, как мы относимся к лицу, которое ее предоставляет («Вы не имеете никакого права мне это говорить»). Зато «триггеры идентичности» — это нечто вроде «кинжала», который поражает нас в самое сердце: какое тривиальное замечание мы воспринимаем как оценку нашей личности («Все! Жизнь не удалась! Если вы так думаете — я законченный неудачник!»).

Также авторы предлагают читателю воспользоваться рядом графических инструментов. Например, наполнить реальным содержанием всем надоевший труизм — «у каждого из нас есть недостатки», Стоун и Хин используют «карту пробелов», на которой видно, как намерения и предположения, которыми мы руководствуемся, совершая определенное действие, ограничивают нашу способность увидеть, как этот поступок воспринимается другими. Решение: развивайте в себе способность разделять последствия наших поведенческих проявлений и намерения, стоящие за ними. Если мы сможем это делать, то будет проще устранить некоторые «белые пятна», побуждающие нас совершать деструктивные для себя действия.

Возможно, слишком требовательные читатели будут сетовать на то, что книга немного разбавлена «водой». Иногда авторы углубляются в объяснения, почему они пришли именно к такому выводу, и как развивать тему дальше. Но в целом это не уменьшает ценности труда Стоуна и Хин, с которым каждый из нас может получить полезные рекомендации, как эффективно применить обратную связь. Эта книга пригодится всем, кто стремится эффективно управлять организацией или командой — кто хочет заинтересовать своей идеей других или просто навести порядок в личных отношениях.

Ключевые слова:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *